Планирование, организация работы и обучение агента во время кризиса — Часть 1
Автор: Яна Лурье (СПб), руководитель компании «Архитектура бизнеса».
Статья написана для журнала «Риэлтор» (Украина).
От редактора сайта: по просьбе автора сохранены стиль, форматирование и пунктуация исходного материала.
Тезисы:
Планировать работу риэлтора можно в том случае, если понятны финансовые и качественные требования к нему, есть формализованная технология оказания услуги. Финансовые требования к сотруднику выставляет собственник компании, исходя из требований к рентабельности использования рабочего места (себестоимость рабочего места + ожидаемая прибыль от его создания).
Технология оказания услуг призвана обеспечить выполнение финансовых требований силами стреднестатистического сотрудника. Планируя работу риэлтора (в том числе выставляя финансовые требования), мы прорабатываем технологическую цепочку, выставляем количественные и качественные требования к каждому звену и создаем инструменты, обеспечивающие успешную работу. Создаем систему обучения, которая обеспечит риэлтора знаниями и навыками, необходимыми для успешного выполнения наших планов. Для этого формулируем требования к компетентности сотрудника на каждом этапе и определяем, как будем обеспечивать эту компетентность. После проведения обучения и проверки его качества на выходе, в процессе работы контролируем выполнение требований к каждому этапу работы. При низких показателях качества работы на любом из этапов, определяем причины (неумение или нежелание) и устраняем их.
— Как вы думаете, когда ситуация на рынке улучшится?
Этот вопрос я, как и многие мои коллеги, преподаватели и консультанты, за последние месяцы слышала уже не десятки, а, пожалуй, сотни раз. В Москве, Иркутске, Ростове-на-Дону, в Екатеринбурге, в Днепропетровске и еще в пятнадцати городах России и Украины. От агентов, руководителей филиалов, собственников компаний.
И в какой-то момент я поняла, что совсем не хочу, чтобы ситуация сама собою наладилась – чтобы рынок снова пошел вверх, а риэлторы, вздохнув с облегчением, вернулись к старым методам работы, которые вновь стали эффективными. Как это ни парадоксально, не хочу, чтобы вновь разбогатевшие агентства стали заказывать нашей консалтинговой компании дорогие обучающе-развлекательные мероприятия без четких требований к результату.
Потому что если этот кризис не научит нас действовать эффективно в любой ситуации, не побудит сделать работу качественной, не сделает нас универсально конкурентноспособными – то зачем, скажите мне, он нужен? Зачем мучиться без толку столько месяцев?
В феврале прошлого года собственник крупного сибирского агентства недвижимости пожаловался, что в его компании резко снизилась эффективность работы агентов. Теперь она его не устраивает. А раньше, до осени 2008, вполне устраивала. Я спросила, что собственно устраивало раньше и не устраивает теперь – какой показатель эффективности он имеет в виду. Оказалось – сделки. Раньше дела шли хорошо, сделок было много. А теперь все гораздо хуже – сделок в четыре раза меньше.
Оказалось, правда, что и звонков в четыре раза меньше. То есть эффективность их отработки не изменилась. Она была и остается катастрофически низкой. Но на подъеме рынка, при шквале обращений клиентов, мы вполне могли себе позволить работать плохо. А теперь каждый клиент на вес золота, хочется продать нашу услугу каждому, никого не отпустить к конкурентам…
Вот только сделать это непросто. Начать работать более качественно вдруг, за один день, по приказу генерального директора – этого еще никому не удавалось.
Как известно, напрягаться есть смысл по мере необходимости: гром не грянет, мужик не перекрестится.
Гром грянул, и теперь, в кризисе – самое время разрабатывать эффективную технологию продажи услуги и обучать сотрудников работе на сложном рынке.
Это трудная технологическая задача.
Как известно, решение трудных технологических задач, связанных с улучшением работы персонала отвечает трем условиям:
оно всегда простое
оно всегда дешевое
оно всегда невероятно трудоемкое
Так и на этот раз. Три простых шага: нужно понять, за что сегодня клиент готов платить нам комиссионные, создать услугу, отвечающую его запросу и научиться убеждать его в том, что наша услуга именно такова. Это дешево: задача решается работой менеджмента компании в рамках основных функций (то есть не требует дополнительной оплаты).
Ну а в трудоемкости этого процесса, надеюсь, вас убеждать не нужно.
Есть минимум две группы факторов, которые обуславливают сложность увеличения эффективности работы риэлторов:
I Факторы субъективные: — сопротивление сотрудников изменениям – особенно в сложный период — снижение лояльности коллектива, уменьшение веры в то, что компания в состоянии защитить в сложившихся условиях — уход риэлторов в глухую защиту, засилье пессимистических стереотипных убеждений: «Покупатель ждет дна», «Риэлтора сейчас выбирают только по цене», «Мы не можем принести пользу достаточную, чтобы взять 6%», «Клиенты сейчас не готовы платить риэлтору», «Никто не даст нам предоплату за услуги», «С нами продавец быстрее не продаст», «Сейчас покупатели и без нас легко обойдутся», «Если я скажу продавцу настоящую цену за его квартиру, он уйдет в другое агентство», «Зачем покупателю идти к нам в офис? Он согласен встречаться только на объекте»… И так далее. К сожалению, все это были цитаты последних месяцев. Бороться с этими настроениями технически просто – но, опять же, трудоемко.
II Факторы объективные: — отсутствие у сотрудников опыта использования актуальных методов работы – и необходимость успешно внедрять их в сжатые сроки — необходимость оптимизировать расходы (то есть инвестировать в новые проекты, в том числе маркетинговые и технологические, с крайней осторожностью, привлекать внешних консультантов только к некоторым этапам работы и пр.) — действительная сложность процесса продажи услуги клиенту.
Вот как раз сущность продажи риэлторской услуги я и предлагаю нам с вами рассмотреть более подробно.
Мы знаем, что услуга нематериальна, возникает в момент, когда ее начинают оказывать (то есть не может быть продемонстрирована в реальном виде заранее или заготовлена впрок). Но мы имеем технологию оказания услуги, разработали порядок действий сотрудников на каждом этапе и качественные требования к этим действиям. Оказывать услугу мы умеем. Действительно умеем. Мы научились этому за полтора десятилетия существования рынка недвижимости. А вот продавать эту услугу умеем значительно хуже.
Технология продажи, о которой твердят на тренингах продаж и применять которую учат, сотрудникам, порой, кажется чем-то отвлеченным, не связанным с реальным покупателем и продавцом. И мы отважно вступаем в диалог с клиентом, предлагая купить — нечто нематериальное, то, что показать пока не можем, что возникнет впоследствии, когда мы договоримся, что он у нас это покупает. «И подпишите, пожалуйста, что обязуетесь купить это именно у нас.»
Правда, непросто?
И это еще не все.
Продажа услуги может быть осуществлена только при встрече. По телефону не достигаются ключевые договоренности и тем более не подписываются договоры.
А встреча состоится, только если клиенту будет понятно, зачем приезжать в офис или приглашать вас к себе, какую пользу он из этого извлечет. Идею этой встречи риэлтор продает по телефону. И продает успешно только в том случае, если разработана соответствующая схема: технология работы в интересах клиента – эффективная презентация этой технологии при встрече – эффективная презентация такой встречи при телефонном контакте.
Еще Фредерик Тейлор, первый научный технолог производства и специалист по управлению человеческими ресурсами, определил в 20-х годах прошлого века основные функции администрации предприятия – разработать эффективную технологию, создать систему обучения сотрудников этой технологии, обучать сотрудников, контролировать результаты работы и помогать выполнять требования.
Все это актуально и поныне. Именно эти действия требуются и от нас с вами сейчас. Будем иметь технологию обслуживания клиентов, эффективную на нынешнем рынке – будем планировать работу сотрудников по реализации этой технологии. А иначе что нам, собственно, планировать? Творческую активность в неизвестном направлении? Количество эффективных договоров, заключенных на сложном рынке неясным нам способом? Первый шаг: чего хочет клиент? за что он готов заплатить наши 6% (или 5%, или 4% — да сколько хотите…).
Обычно опрос успешных сотрудников и самих клиентов дает вполне репрезентативную информацию.
Наши респонденты в 12 городах-миллионниках России были едины в своих ожиданиях следующего: необходимо обеспечение выгодной сделки: покупатель хочет дешевле купить, а продавец дороже продать.
уверенность в благонамеренности риэлтора и компании в целом – как покупатель, так продавец хочет быть уверен, что его личный агент имеет возможность и желание отстаивать его интересы.
высокий профессиональный уровень сотрудников, в том числе возможность получения от них эксклюзивной информации о рынке и выгодной стратегии поведения должны быть очевидны для клиента
требуется отличный сервис, соответствующий представлениям клиентов о дорогой качественной услуге (психологическая безопасность, психологический комфорт и удовольствие, стандарт оказания услуг)
прозрачность отношений с компанией (возможность в любой момент получить информацию о ходе работы, разъяснение происходящих процессов)
понятная технология работы (сущность услуги)
Этот список можно дополнить и другими ожиданиями – или переформулировать эти. Главное — воспользоваться информацией, которая нам дает представление о требованиях клиента.
Следующий шаг: проверяем, обеспечивает ли наша сегодняшняя технология работы выполнение требований клиента?
Если да – переходим к следующему этапу, если нет – предстоит серьезная работа по подстройке технологии.
Шаг третий: обеспечить простое и эффективное представление клиенту нашей технологии и нашего обслуживания (того, что он у нас покупает). Научить сотрудников только увлекательно и эффективно рассказывать об этом в течение продолжительного времени недостаточно: «говорящая голова» без иллюстративного материала воспринимается сложнее и с меньшим доверием. Необходимы инструменты визуализации, проекция услуги в область предметную, осязаемую – карточки объектов и технологические памятки, аналитические таблицы и бланки недельных отчетов, таблицы анализа объектов для покупателя и топографическая карта с индексами инвестиционной привлекательности микрорайонов и маркированием домов по типам или ценовым категориям.
На этом этапе мы задаем себе вопрос: что мы хотим сказать клиенту? А сформулировав это послание, разрабатываем инструменты, позволяющие наглядно продемонстрировать наш тезис.
Например:
хотим сказать
-Мы профессионально анализируем рынок много лет и знаем, что на нем происходит сейчас.
демонстрируем
Здесь хороши все виды статистических и аналитических справок и ваши комментарии к ним:
-График изменения средней цены квадратного метра или цены в ключевом сегменте за максимально более длительный период (он хорош прямо на стене в соответствующем оформлении).
Можно следить за изменением разницы между ценой предложения и ценой продажи (очень показательна помесячная гистограмма), сроком экспозиции, соотношением спроса и предложения в ключевых сегментах рынка, просто рост объема предложения. Здесь стоит выбрать тот показатель, который вам будет легче отслеживать и комментировать – при условии, что он истинный и позволяет анализировать ситуацию на рынке.
хотим сказать
Наша работа будет прозрачной для вас
демонстрируем
Вот бланки еженедельных отчетов: так мы будем передавать вам информацию о том, как идет работа.
Сейчас нам с вами самое время согласовать план работ по вашему заказу (заполнить паспорт сделки, внести даты и индивидуальные пометки в схему работы по сделке – и пр., смотря какие документы вы используете)
Уже во многих компаниях на стене в клиентской зоне висят графики изменения цен или карты города со специальзированной информацией. Как вы думаете, интересуют они клиентов? Из всех посетителей офиса (это и первичные клиенты, и те, с кем предварительно договорились о встрече риэлторы, и контр-агенты) 96% в первую очередь подходят к этим материалам – и сразу же задают сотрудникам свои вопросы, начинается конструктивный диалог. А вспомните листы бумаги, которые мы используем во время переговоров: те листы, на которых оставляем несистематизированные пометки, что-то подчеркиваем и зачеркиваем, набрасываем схемы. По окончании переговоров клиенты хотят взять их с собой, бережно прячут в свои сумки. И если они получают вместе с этим достойно сформулированные и в хорошем деловом стиле оформленные материалы (те же схемы и этапы работы в цивилизованном виде), ценность переговоров только увеличивается.
Технологические инструменты презентации нужны, востребованны, они помогают нам донести до клиентов необходимую информацию, заработать признание своего профессионального уровня и доверие. Необходима и коммуникативная подготовка сотрудников – получение специальных навыков установления и поддержания контакта, выявления потребностей и других.
С точки зрения технологии продаж, все, о чем мы говорили сейчас — это подготовка к продаже. Затем следуют, как все помнят, установление контакта, выявление потребностей клиента, презентация услуги, ответы на вопросы (если мы до этого мы работали плохо – то и работа с возражениями) и завершение продажи (подписание договора с клиентом). Здесь мы вплотную подходим к вопросам обучения. Это и будет темой нашего следующего разговора: определение требований к сотруднику и организация образовательного процесса.
