Планирование, организация работы и обучение агента во время кризиса — Часть 2

«Выживание и развитие организации возможно, если темпы ее обучения больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.»
Рег Реванс

Сейчас все компании следят за разумным отношением к ресурсам, и в то же время, динамика изменений на рынке заставляет нас искать новые пути развития и внедрять множество изменений. Как бы сегодня ни хотелось сэкономить, в ситуации, которая сложилась на данный момент, без эффективного обучения персонала обойтись невозможно.
Причин несколько:
— Мы хотим, чтобы деньги и усилия, вложенные собственниками и руководителями в рекламу, оборудование и создание технологии работы принесли результат. Для этого трубку рекламного телефона должен снять компетентный сотрудник, умеющий работать с клиентом. Самые большие потери мы с вами несем, как правило, именно на этапе “звонок – принятая заявка”.
— Мы изменяем привычный порядок действий, вводим новые продукты и пр. Разработка новой технологии предполагает обучение ее использованию, иначе никакие инициативы руководства не принесут результата.
— Конкуренция становится более жесткой – кто-то из коллег демпингует, кто-то активно экспериментирует с новыми технологиями. Повышение конкурентоспособности напрямую связано с обучением.
— Задачи становятся более сложными – и решаются в ситуации стресса и общей деморализации персонала. Обучение в этот период становится способом совместного преодоления сомнений и ограничений.
— Поток клиентов уменьшается – поэтому требования к качеству работы возрастают. Низкое качество работы с клиентами в риэлтерском бизнесе обычно связано не с нежеланием сотрудников работать хорошо, а с отсутствием специфических навыков, которые возникают в результате обучения.
— «Черные дыры» потери ресурсов чаще всего образуются из-за технологических недоработок и надежды, что “сотрудникам и так все понятно”. И закрываются только при помощи стандартизации процессов и обучения тем самым понятным вещам. Кто сейчас может позволить себе внутренние потери?
— Сейчас нам более всего нужны специалисты, способные к активному привлечению клиентов. Но раньше мы их практически не готовили.
Итак, когда, несмотря на особенности нынешней ситуации, решено все-таки заняться системой обучения, важно обратить внимание на то, какие требования предъявляет к ней сложный рынок. Необходимы:
— Высокая эффективность обучения в решении практических задач
— Возможность быстро перестраивать программы в соответствии с рыночной и управленческой ситуацией
— Организация учебных мероприятий небольшой продолжительности, возможность обучения без отрыва от основной деятельности
— Низкая себестоимость обучения, максимальное использование внутренних ресурсов компании

Разберемся в этом по порядку.
Основная задача корпоративного обучения – обеспечение высокого профессионального уровня сотрудников. Получение знаний и формирование навыков, которые обеспечивают успешное решение бизнес-задач предприятия.
При создании системы корпоративного обучения необходимо следовать нескольким основным правилам.
1. Каждое обучающее мероприятие имеет четко сформулированную практическую цель.
Мы определяем, какой хотим видеть систему в будущем, анализируем, какова она сейчас, выясняем, что необходимо изменить, чтобы достичь желаемого результата.
В связи с чем возникла необходимость обучения? Какое поведение сотрудников нас не устраивает и при решении каких именно производственных задач? Чего мы ждем от обучения? Какие показатели хотим улучшить? На сколько? Как будем их измерять? Как, по каким признакам мы поймем, что задачи обучения выполнены?
Только когда руководители ответят на эти вопросы, можно приступать к подготовке обучения.
2. Каждое мероприятие занимает понятное место в целостной системе обучения (использует достижения предыдущей ступени и создает базу для следующей).
Этот простой принцип предполагает серьезную системную работу при подготовке программ и методических материалов.
3. Цели и задачи обучения понятны для организаторов и прозрачны для обучающихся.
То есть предполагается, что в организации действуют эффективные вертикальные связи: генеральный директор четко сформулировал задачу, менеджеры правильно ее поняли и готовы анализировать собственные управленческие ошибки, служба персонала в курсе текущих бизнес-задач, а рядовые сотрудники понимают, о чем речь, готовы к изменениям и уверены в благонамеренности руководства.
4. При оценке обучения разумно сочетаются объективные и субъективные методы.
Объективная оценка – это анализ поведения сотрудников на рабочем месте, оценка качества решения задач при работе с кейсами или при обслуживании реальных клиентов. Здесь оценивается собственно эффективность обучения, практический результат. Субъективная – оценочные анкеты, получение обратной связи в ходе плановой аттестации или в неформальной обстановке. Анализ субъективной оценки позволяет улучшить организацию обучения, сделать его более комфортным для сотрудников.
5. Учебный процесс обеспечен систематизированными методическими материалами.
Качественный методический комплект, который дополняется после каждого семинара или тренинга, постоянно обновляется и совершенствуется – это реальная ценность компании. На его основе создаются дистанционные курсы, проводятся поддерживающие посттренинговые мероприятия, ведется самостоятельная работа персонала.
6. Для решения каждой задачи выбирается адекватный метод.
Если нужно решить творческую задачу, связанную, например, с поиском решений в новых ситуациях, изменением стереотипов поведения, выявлением демотивирующих факторов – требуется интерактивное обучение, самое сложное и трудоемкое. Если же произошли изменения в законодательстве или правилах оформления документов – достаточно подготовить материалы для самостоятельного обучения, провести краткосрочный семинар для ответов на вопросы, а далее – тестировать знания сотрудников при помощи электронного или бумажного теста.
7. Компания системно решает задачу создания и поддержания мотивации к обучению.
Анализируются субъективные сложности работы, ожидания сотрудников от обучения, разъясняются текущие цели компании. Совместно рассматриваются задачи обучения, фиксируется обратная связь, результаты обучения обсуждаются с сотрудниками. Система мотивации связана с качественными результатами труда, а сотрудники видят связь этих результатов с обучением.

Для того чтобы разобраться, как эти принципы могут быть реализованы на практике, я предлагаю рассмотреть процесс создания короткого специального курса повышения квалификации сотрудников в одной из риэлторских компаний.
1. В начале февраля 2009 года, анализируя результаты текущей работы, руководители увидели снижение реализуемости эксклюзивных договоров с продавцами с 90% до 65%.
Наиболее вероятной причиной такого снижения было заключение сотрудниками договоров на нереальных условиях и неспособность обосновать впоследствии корректировку цены. Заключать договоры с нереальной ценой до этого не было запрещено и до ноября 2008 года сотрудникам, в большинстве случаев, удавалось скорректировать цену в процессе работы, но с декабря 2009 это получалось все реже и реже.
2. Была поставлена задача до конца апреля увеличить реализуемость договоров на 20%.
Для этого нужно было скорректировать условия уже заключенных договоров и заключать новые на адекватных условиях.
3. Реальность решения этой задачи была проверена тремя руководителями групп. В ходе эксперимента они работали как агенты: назначали встречи с клиентами и проводили переговоры, на которых разъясняли происходящее на рынке, обсуждали пути решения жилищного вопроса в каждой конкретной ситуации и приходили к соглашению по цене. Для этого разработали несколько вспомогательных инструментов (аналитические материалы, технологические памятки и пр.). Эффективность работы руководителей с клиентами была достаточно высокой для стадии эксперимента: 84% клиентов, заключивших договоры, приходили на встречу, 72% пришедших соглашались на адекватное снижение цены.
4. Поскольку руководители были максимально мотивированы и компетентны, для рядовых сотрудников был предложен коэффициент 0,8 (что позволяло выполнить задачу, поставленную руководством).
5. Для заключения новых договоров на реальных условиях было предложено некоторое изменение технологии работы. С теми клиентами, которые не были готовы к реальной рыночной цене, но хотели работать с компанией, решено было подписывать предварительный договор о проведении в течение двух недель маркетингового исследования (были разработаны специальные формы представления клиенту результата исследования). Заключать обычные договоры на нереальных условиях запретили.
6. При обсуждении этих требований на собрании, обнаружилось, что сотрудники, во-первых, не верят в эффективность переговоров с клиентами по цене, во-вторых, не готовы в ближайший период тратить силы и время на учебу, в-третьих, крайне возмущены высокими требованиями к решению “невыполнимой” задачи и изменениями привычной технологии.
7. Возражения сотрудников были структурированы (составлен список предполагаемых возражений клиентов, перечень факторов, мешающих выполнению задачи, и пр.). Была обсуждена возможность решения этих вопросов на тренинге.
8. По результатам экспериментальной работы руководителей были составлены кейсы.
9. Инициативная группа сотрудников под руководством одного из менеджеров, участвовавшего в эксперименте, предложила возможные решения кейсов и разработала эскизы методических (технологических) материалов для аргументации позиции компании в переговорах с клиентами.
10. Руководители совместно с отделом персонала определили, какие знания и навыки необходимы сотрудникам для решения поставленной задачи, какими инструментами нужно овладеть. Были сформулированы критерии результата и предложены способы оценки эффективности обучения.
11. Бизнес-тренер в сотрудничестве с отделом персонала подготовил план тренинга.
12. Бизнес-тренер познакомился с участниками тренинга, провел индивидуальные беседы, что позволило снизить сопротивление и значительно эффективнее использовать тренинговое время.
13. Был проведен 8-часовой тренинг работы с клиентом (рабочими задачами были моделирование сложных ситуаций, решение кейсов, поиск ресурсов, доработка эскизов технологических материалов).
14. На тренинге участники получили практические задания по самостоятельной подготовке к переговорам о корректировке цены, изготовлению материалов, подписанию договоров на маркетинг и пр. Эти задания выполнялись в течение недели при постоянном консультировании и контроле руководителей.
15. Затем была проведена вторая часть тренинга (6 часов) – закрепление навыков использования наглядных материалов, аргументация снижения цены, планирование работы на ближайшие два месяца. На тренинге были созданы и начали работу две рабочие группы сотрудников (одна занялась совершенствованием наглядных материалов, вторая — анализом сложностей внедрения новой технологии). Записи трех удачно разыгранных ситуаций с согласия участников были переданы для обучения стажеров.
16. В процессе работы по новой технологии дважды в неделю проходили встречи рабочих групп, на еженедельном собрании обобщался опыт всех сотрудников. Пополнялся банк кейсов (многие сотрудники собирались в конце дня группами по 2-4 человека и занимались их решением в течение 30-40 минут).
17. Руководители вели ежедневный мониторинг результатов работы, корректировали действия сотрудников, анализировали необходимость внесения поправок в новую технологию. В начале июня прошла двухчасовая встреча с тренером, на которой сотрудники обсудили эффективность использования полученных на тренинге навыков и те сложности, которые не удалось преодолеть. По результатам встречи разработали учебные материалы.
18. Работа по новой технологии началась в конце февраля 2009 года. К концу апреля реализуемость договоров с продавцами повысилась на 22%. 60% договоров с продавцами заключались с использованием предварительного договора на маркетинговое исследование.

Как мы видим, обучение сотрудников сегодня неотделимо от собственно управленческого процесса. Никакой тренинг продаж, никакое дистанционное обучение не будет эффективно, если проводится в отрыве от постановки конкретных бизнес-задач, если не поддерживается непосредственными руководителями. Однако и управленческая деятельность без специально разработанных обучающих мероприятий в рассмотренном случае не принесла бы нужного результата.
Эффективно? – Да!
Трудоемко? – Очень!
Иными словами, все как обычно.
Успехов вам, дорогие коллеги!

Нужно ли компании обучение?
(тест для руководителей)
Прочтите следующие утверждения и ответьте, согласны ли Вы с ними. «Да» – согласен, «Нет» – не согласен.
1. Вас устраивает эффективность работы сотрудников (% отработки входящих вызовов, количество заключенных договоров, % реализуемости договоров, размер комиссионных и т.д.)
2. Компания за последние полгода не меняла технологию работы и не планирует изменений в ближайшие полгода.
3. У сотрудников хорошее, рабочее настроение, кризис не мешает нормальному рабочему процессу.
4. Поток клиентов не изменился, поэтому и требования к качеству работы остались прежними.
5. В компании достаточно специалистов, способных к активному привлечению клиентов и делающих это.
6. Сотрудники самостоятельно действуют в штатных сложных ситуациях (раздраженные клиенты, напряженные переговоры, нежелание платить комиссионные и пр.)
7. На вопросы знакомых “Как сейчас дела на рынке недвижимости?” сотрудники уверенно отвечают, что все прекрасно – и легко аргументируют эту позицию.
8. Когда вы проверяете свой рекламный телефон, звоня в качестве клиента, вы с радостью отмечаете, что сотрудники все делают хорошо.
9. Менеджеры среднего звена не испытывают проблем при планировании результатов работы.
10. Планы выполняются.
11. Критерии эффективной работы выявлены. Разработаны требования к результату и промежуточные показатели.
12. Вы не считаете, что текущие производственные задачи усложнились.
13. Сотрудники знают, что от них требуется на каждом этапе работы.
14. Создан и принят сотрудниками стандарт работы с клиентами.
15. Вас устраивает профессиональный уровень ваших сотрудников.

Если вы согласны со всеми этими утверждениями, вашей компании не нужно задумываться об изменениях в существующем обучении.
Если вы ответили “Нет” более трех раз – вероятно, есть смысл рассмотреть возможности использования обучения для решения сегодняшних задач компании.